Research Paper

Victoria Odnosum

Yaroslava Fedoriv

Academic Writing

11 April 2013

The  Importance  of  the  Corporate  Culture

          This  research  is  dedicated  to  the  question  of  the  corporate  culture  and  its  importance  for  the  organizational  performance. This  aim  will  be  achieved  through  the  consideration  of  the  brief  history  of  the  corporate  culture  investigation, different  tries  to  determine  the  meaning  and  essence  of  this  phenomenon, classifications  and   categorizing, the  reasons  and  conditions  of  the  influence  of  the  corporate  culture  on  organization’s  success.

At  the  1930s  the  investigation in  the  field  of  the  corporate  behavior  was  begun. For  the  first  time  organizations  were  studied   in  terms  of  culture. The  famous  Hawthorne  studies  at  the  Western  Electric  Company  was  the  first  scientific  attempt  to  combine  the  idea  of  the  culture  with  the  environment  in  the  organization. The  first  experiment  studied  how  the  different  levels  of  lightning  influence  on  the productivity. The  conclusion  was  made  as  follows: the  lightning  had  not  big  influence  on  productivity. Another  experiment  was  established  for  a  nine-men  group  that  assembled  terminal  banks  for  telephone  exchanges. The  workers  were  given an  aim  to  work  as  hard  as  they  could  in  order  to  maximize  their  personal  income. This experiment  showed  that  the  workers  who  wanted  to  be  accepted  by  the  group  tried  not  to  produce  too  much, or  too  little. The  opportunity  to  earn  more  money  became  the second  priority. After  a  follow-up  interview  program  with  thousand  workers, the  Hawthorne  researches  discovered  that  the  human  element  in  the  workplace  was  considerably  more  important  than  previously  believed (Kotter  and  Heskett  37).

          The  Hawthorne  studies  was  the  important  step  forward  in  qualitative  research, though  the  understanding  corporate  culture  stayed  quite  primitive. Most  mid-century  the  researches  of  the  corporate  culture  implemented  quantitative  psychology and sociology, but  lately  in 1970s  they  used  the  anthropological  theories  and  methods. The  biggest  interest  in this  topic  was caused  by  the  appearance  on the American  market  of  the  successful  foreign  companies. Specifically, the  steep  progress  of  the  Japanese  companies  in  totally  different  industries  made  many  people  to  muse  about  the  connection  between  corporate  values, attitudes, and behavior  with  the organization’s  success.

          During  these  years  of  investigations  and  defining  the  corporate  culture  there  were  created  numerous  quantity  of  different  definitions  of  this  phenomenon. For example, a  1998  study  identified  54  unique  definitions  in  academic  literature  that  was  written  between  1960  and  1993.  Edgar  Schein, professor  at  the MIT  Sloan  School  of  Management, offered  quite  general, but  helpful  definition (232):

a  pattern  of  shared  basic  assumptions  that  the  group  learned  as  it  solved  its problems  of  external  adaptation  and  internal  integration, that  has  worked  well enough  to  be  considered  valid  and, therefore, to  be  taught  to  new  members  as the  correct  way  to  perceive, think, and  feel  in  relation  to  those  problems.

Most  discussions  of  corporate  culture  (Cameron  and  Ettington  357 ; O’Reilly  and  Chatman  163; Schein  253) comes to  the  idea  that corporate  culture  is  a  socially constructed  attribute  of  organizations  which  serves  as  the  “social  glue”  uniting members of  an  organization  together, or  the  “compass”  that  provides  direction. There exist  more  interesting   metaphors  (e. g. magnet, lighthouse, exchange-regulator, affect-regulator, need  satisfier, sacred  cow), which  shows  that  corporate  culture  is  very  important, but  has  very  slippery  definition.

             The  majority  of  scientists  agreed  that  the  notion  of   the  corporate  culture  refers  to  the  taken-for-granted  values, underlying  assumptions, expectations, and  definitions  present  which  characterize  organizations  and  their  members. This  culture  influences  on  the  way  the  members  of  the  organization  think, feel, and  behave. All  the  definitions, regardless  the  fact  that  they  were  created  by the  scholars  from  different  scientific  spheres, like  sociology, psychology, anthropology, and management science, contain  three  common attributes. The  first  one  concerns  the  concept  that  shared  meaning  is  critical; the  second  one  states  that  corporate  culture  is  socially constructed  and  is  influenced  by  the  environment  and  history;  the  third  attribute  lies  in  the  fact  that  corporate  culture  has many  symbolic  and  cognitive  layers. 

             To  understand  better  these  symbolic  and  cognitive  layers, Schein  has  categorized  corporate  culture  into  three  fundamental  categories: observable  artifacts, espoused values, and  basic  underlying  assumptions (233). Observable  artifacts  are  visible, sometimes  material  stuff  that  represent  organization’s  attitudes,  and  believes. That  can  be  the architecture  and  physical  surroundings; its  products; its technology; its style, which  can  be  noticed  in clothing, publications, etc.; its  published  values  and  mission  statement; its  language, gossips, jargon, humor, myths and stories; its  rituals, practices, and ceremonies. Espoused  values  are  the values and  rules  of  behavior  that  are  stated  by  the  organization  in official  philosophies  or  in  public  statements  of  identity. Also  it  can  be  a  projection  for  the  future. Basic  assumptions  are  the  deepest  layer  of  the  corporate  culture  because  they  belong  to  the  unconscious  sphere. These  values  form  for  a  long  period  of  time, that  is  why  they  are  taken-for-granted. Basic assumptions  become  so  integrated  that  they  are  hard  to  be  discovered  from  the  inside  of  the  corporate  culture.

          As  far  as  the  notion  “corporate”  culture  is  determined, and  its  essence  is  revealed, there  appear  a  question  of   the  corporate  culture  influence  on  the  organization’s  performance. This  question  began  to  trouble  experts  in  1970s  when  the  competition  between  companies  had  grown  very  fast  due  to  the  emergence  of  new  strong  players  on  the  market. To  reveal  the  reasons  of  the  success  of  one  companies, and  the  failure  of  the other, many  researches  were  conducted. Despite  the  differences  in  the  research  goals  and  methodology, their  conclusions  were  quite  similar: all  companies  have  corporate  cultures, although  some  of  them  have  more  strong  culture  than  the  others; these  cultures  can  influence  greatly  on  individuals  and  on  performance, especially  in  a  competitive  environment;  this  effect  may  be  even  greater  than  all  those  factors  that  traditionally  considered  to  be  important  for  the  organization  to  achieve  success (strategy, corporate  structure, management  systems, financial  analysis  tools, leadership, etc.); the  best  American  and  Japanese  executives  often  spare  much  time  to  creating, shaping, or  maintaining  strong  corporate  culture (Kotter  and  Heskett  9).

Considering  the  results  of  these  researches, such  conclusion  can  be  made: strong  corporate  culture determines  the  effectiveness  and  success  of   the  organization. One  of  the  most  important  advantages  of  having  a corporate  culture  is  the  presence  in  the  organization  common and  consistent  values  and  methods  of  doing  business  that  are  shared  by  almost  all  managers. New  employees  adopt  these  values  very  quickly. Corporate  culture  helps  to  correct  new  executives, if  they  violate  the  organization’s  norms.

The  other  important  thing  about  strong  corporate  culture  is  goal  alignment.  In  a  company   with  a  strong  culture, employees  tend  to  work  for  achieving  one  goal, that  means  that  they  move  in  one  direction. Corporate  culture  create  an  unusual  level  of  motivation. Commitment  and  loyalty  that  appear  due  to  the  culture  make  people  strive  harder, whereas,  shared  values and  behaviors  make  people  feel  good  about  the  company  they  work  in. Also, corporate  culture  can  create  the  system  of  control  that  do  not  rely  on  formal  bureaucracy (Kotter  and  Heskett  16).

However,  one  of  the  researches  among  those  that  were  conducted  in  1970s  showed  that  the  strength  of  the  corporate  culture  not  always  leads  to  strong  performance. There  was  found  out  the  range  of  companies  that  had  relatively  strong  corporate  culture  and  relatively  weak  performance: General  Motors, Sears, Citicorp, Godyear, etc.

Actually,  strong  corporate  culture  can  be  named  good  only  if  it  is  strategically    appropriate.  It  should  fit  its  context. For  example,  culture  characterized  by  rapid  decision  making  and  no  bureaucratic  behavior  will  enhance  performance  in  the  highly  competitive  deal-making  environment  of  a  mergers  and  acquisitions  advisory  firm  but might  hurt  performance  in  a  traditional  life  insurance  company. A  culture  in which people value stable and  tall hierarchical structures might not work well in a slow-moving environment but be totally inappropriate in a very fast-moving and competitive industry. That  is  why  scholars  (Cameron  and  Quinn  45) distinguish  four  types  of  corporate  culture: control (hierarchy), compete (market), collaborate (clan), and  create (adhocracy). But  before  proceed  to  comparison  of  these  types, it  is  important  to  remind  that  none  of  them  is  better  than  another. Some  cultures  in  certain  companies  may  be  more  appropriate  than  others. 

          The first, control  type  has  some  similarities  with  the  bureaucratic  corporation. Values of this  type  is  defined  by  stability  and control,  internal  focus  and  integration. The  structure  of  the  authority  and  decision  making  is well  defined.  The  effectiveness  of  leaders  in  hierarchical  cultures  depend  on  their  ability  to  organize, coordinate, and  monitor  people  and  progress. Good   examples  of  companies  with  such  type  of  corporate  culture  are  McDonald’s, Ford  Motor  Company.

          The second, compete  type  similarly  to  the  control  culture  value  stability  and  control, however, they  have  some  differences. Market  companies, unlike  hierarchical ones,  have  an  external  orientation  and  they  value  differentiation  over  integration.  Therefore, such  companies  make  an  emphasis  on  the relationship  with  suppliers, customers, unions, legislators, consultants, etc. They  look  for  their  success  in  external  relationship, whereas  control  type  is  based  on  stability  which  is  supported  by  rules, standard  operating  procedures, and  specialized  job  functions. General  Electric – is  one  of  the  best  examples  of  compete  type.

          Next  type  which  is  collaborate  type  is  similar  to  control  type  in  inward  focus  with  concern  for  integration.  Though, the  emphasize  on  flexibility  and  discretion  makes  difference  between  collaborate  organizations,  and  control and  compete  organizations. Collaborate  type  can  be  also  named  as  Japanese  model, because  Japanese  companies  traditionally  have  such  type  of  corporate  culture. They  structure  their  companies  as  semi-autonomous  groups  that  look  like  family. The  example  in the  American  business  is  Tom’s  of  Maine, the  producer  of  all-natural  toothpastes, soaps, and  other  hygiene  products.

          The  last  create  type  has  the  same  values  as  collaborate  type.  These  are  flexibility, and  discretion.  Nevertheless, they  do  not  share  the  inward  focus.  Success  for  such  companies  lie  in  terms  of  innovation  and  creativity. They  try  to  find  new  opportunities  to  develop  new  product, new  services, and  new  relationship; they  value  flexibility, and  adaptability. Create  type  of  corporate  culture  is  preferred  by  high-tech  companies  such  as  Google (Cameron  and  Quinn  45-49).

To sum up, corporate  culture  is  the  notion  that  is  hard  to  define. In  this  case  metaphors  like  “social  glue”, “compass”, “affect regulator”  neatly  convey  the  meaning and  the  importance  of   the  corporate  culture. It  is  obvious  that  corporate  culture  has  a  great  influence  on  the  organizational  performance. But  it  is  important  to  choose  appropriate  corporate  culture  according  to  the  organization’s  strategy.

  

Works  cited

1.    Cameron, K.S.  and  Ettington, D.R. “The  conceptual  foundations  of  organizational  culture”. Higher  Education: Handbook  of  Theory  and  Research. Ed. Smart J. C. New  York: Agathon, 1988. 356-396. Print.

2.    Cameron, S. and Quinn, E. Diagnosing  and  Changing  Organizational  Culture. New York:  Addison-Wesley, 1999. Print.

3.    Kotter, J. and Heskett J.  Corporate  Culture  and  Performance. New  York: Simon and  Schuster, 2008. Print.

4.    O’Reilly, C. A. and  Chatman, J. A. “Culture  as  social  control: Corporations, cults, and  commitment.” Research  in  Organizational  Behavior. Ed. Staw, B.M. and Cummings, L.L. Greenwich, CT: JAI  Press, 1996. 157-200. Print.

5.    Schein, E. “Culture: The  missing  concept  in  organizational  studies”. Administrative Science  Quarterly  41.2 (1996): 229-240. Print.